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Projet fédérateur

PROJET FEDERATEUR DE LA CGT-FORET

(Elaboré en septembre 2012 par la commission exécutive de la CGT-Forêt)

1°) HISTORIQUE

L’EPIC “ ONF ” a été créé en 1964, sur les décombres de l’ancienne et glorieuse Administration des Eaux et Forêts. Quelque part, nous pouvons considérer qu’il s’est agi d’un démantèlement et d’une amorce de privatisation… Et si ce nouvel Etablissement a conservé des fonctionnaires en son sein, c’est tout simplement qu’à l’époque, les personnels ont lutté durement contre la création d’un EPIC et pour préserver ce statut, avec la CGT comme fer de lance. Car il était déjà bien entendu, pour les instigateurs de ce changement, de “ privatiser ” également les statuts du personnel. La tentative, avortée en 2001, de créer des statuts dérogatoires, type “ La Poste ”, relève de la même philosophie.
Si l’on examine la courte histoire de l’ONF, il apparaît visiblement que le “ commercial ” a, petit à petit, pris l’ascendant stratégique sur le “ service public ”. Mais pour y parvenir, il aura fallu tout d’abord mettre en place les structures adéquates, et entamer ensuite une incessante “ éducation ” idéologique à l’intention des personnels, chez qui il est très difficile et délicat d’effacer en quelques années un millénaire d’ancrage au service public forestier…


De 1964 à 1986, le “ commercial ” était réduit à peu de choses, et le service public était véritablement l’activité dominante des forestiers de l’Etablissement. Il faut dire que durant les années 1970, les cours du bois ont atteint des sommets, de même que, par déduction mécanique, les rentrées financières. La contradiction intrinsèque due au financement de l’Office à partir essentiellement des ventes de bois est restée masquée jusqu’aux années 1990, et, à cette époque, les vertus des services publics restaient une réalité très forte à laquelle les Français et leurs représentants politiques étaient attachés.
Un changement radical s’est opéré dans la société au début des années 1980. Cette décennie restera d’ailleurs dans l’Histoire comme celle ayant porté au pinacle les dogmes du capitalisme, et mis en marche le rouleau compresseur idéologique stigmatisant les services publics, accusés d’inefficacité chronique et de gouffres financiers. Les fonctionnaires étaient pour la première fois traités de nantis et de non-productifs. Cette image leur colle toujours à la peau, malgré toutes les évidences qui montrent le contraire. Mais qu’importe : le dogme n’a que faire de la vérité des faits.
La nécessité de “ réforme ” fit son apparition, sachant qu’en l’espèce, cela voulait dire qu’il convenait de démanteler et de privatiser les services publics sources de profits importants qui échappaient alors à la gargantuesque sphère financière en gestation, et qui commençait à tout écraser sur son passage.
Bien entendu, l’ONF n’a pas échappé à cette évolution. Sa “ réforme ” (on ne parlait pas encore à l’époque de “ mutation ”) eut lieu en 1987. Des nouvelles structures ont été créées et la taille moyenne des Triages augmentait sensiblement. Mais surtout, pour la première fois, on a commencé à parler de la “ diversification ” comme d’une nécessité vitale et d’une priorité pour l’Etablissement, s’il voulait éviter la faillite. Le “ commercial ” était donc à l’ordre du jour de cette réforme qui, au passage, a quand même supprimé 400 postes organisés, pour pallier les premières grosses difficultés financières de l’Office.
De 1988 à 1999, la Direction de l’ONF n’a eu de cesse que d’enraciner cette nouvelle orientation, dans les faits comme dans les têtes des personnels, tant il était évident que la situation ne pouvait être que transitoire. La mondialisation libérale tissait sa toile et remplaçait l’équilibre rompu de la guerre froide. L’Etat français se mettait au diapason de l’Europe de Maastricht en activant son programme de démolition des services publics. L’Office National des Forêts ne pouvait rester en dehors de cette nouvelle donne.
Les contours du PPO (Projet Pour l’Office), né officiellement le 25 avril 2001, ont été méthodiquement mis en place durant toute cette période, tel un jeu de construction, et bien sûr, avec la bénédiction des tutelles. Tout l’arsenal juridique et idéologique qui servira un jour à transformer l’ONF en entreprise s’élaborait insidieusement, parfois avec la complicité de certaines organisations syndicales…
Les trois grandes caractéristiques du PPO étaient les suivantes :
-    obtention d’un gain de productivité de l’ordre de 35% en cinq ans à partir d’un plan de suppressions de 550 postes,
-    mise en place d’une nouvelle organisation des services censée être plus réactive au marché et à ses opportunités,
-    introduction de la méthode du « management par objectifs », déjà en vigueur dans toutes les grandes entreprises privées, basée sur la contractualisation individuelle entre un agent et son supérieur hiérarchique, la valorisation des compétences et la rémunération au mérite en fonction des résultats obtenus.
Il se révélait être une véritable arme de guerre contre le service public forestier inhérent à l’ONF et le statut général des fonctionnaires d’Etat dont bénéficient ses personnels. Le contrat de plan 2001-2006 en reprit les préconisations.
Les conséquences sur la vie et les conditions de travail des personnels furent très rapidement désastreuses. Les suppressions de postes ont eu de rapides répercussions. Ainsi, pour les personnels techniques, non soumis à des plages horaires fixes, les semaines de travail supérieures à 35 heures devenaient monnaie courante. Quant aux personnels administratifs, afin de compenser cette diminution de moyens humains, il leur fut demandé de travailler plus vite, d’être davantage réactifs et flexibles à l’intérieur des services. L’appel aux personnels contractuels eut tendance à se banaliser. Fin 2006, chaque service était en l’état de présenter son panel de « salariés kleenex ».
La nouvelle organisation des services a concentré l’essentiel des moyens vers les secteurs de production rentables. Les postes se sont spécialisés dans l’expertise et l’ingénierie, la part revenant à la gestion forestière polyvalente, proche des préoccupations premières des collectivités publiques, s’étant réduite au strict nécessaire. De plus en plus, il fut demandé aux agents chargés de cette gestion basique de se transformer en « experts marketing », le but étant de démarcher ces nouveaux clients pour leur vendre des produits labellisés ONF. Comme dans le même temps, le tarif des prestations s’était envolé, c’est toute la confiance accumulée par ces collectivités depuis des années qui était en train de fondre comme neige au soleil.
Mais c’est le « management par objectifs » qui a causé les plus graves dégâts. Le contrat signé entre un salarié et son supérieur au cours d’un entretien annuel d’évaluation a ceci de pernicieux qu’il individualise le travail et place chacun en position de concurrence envers ses collègues, tout en introduisant la pression, voire le harcèlement, dans les relations hiérarchiques. La réforme des rémunérations accessoires a permis, dès 2006, de sanctionner financièrement l’atteinte des objectifs déclinés dans le contrat. Les notions de « mérite », de « compétence » et de « performance », que l’on peut regrouper sous les termes basiques de « clientélisme » et de « méritocratie », allaient désormais régir l’ensemble de la carrière des forestiers, que ce soit en terme de revenus, de promotion ou de mobilité. Nous voici loin de l’esprit du Statut Général des Fonctionnaires de l’Etat. L’ambiance initiée par cette méthode de management devînt telle que les maladies psychiques commençaient à faire une apparition remarquée parmi les personnels.
Alors qu’auparavant, devenir forestier relevait d’une véritable vocation, cinq années d’un tel régime ont considérablement dégradé la vie en équipe. Fin 2006, se rendre à son travail se ressentait de plus en plus comme une corvée, le plaisir que l’on en retirait faisant place à de la lassitude. Rares étaient encore les moments où la convivialité refaisait surface…
Le contrat de plan 2007-2011 ne fit qu’aggraver les orientations du précédent. En préconisant une baisse continue des effectifs, il s’avérait être une machine à broyer l’emploi. Il projeta d’aggraver encore les conditions de travail des personnels soumis à la pression du rendement et du résultat sur fond de management par objectifs. Il confirma également le désengagement majeur de l’Etat : maintien du versement compensateur sans tenir compte des effets de l’inflation et important transfert de charges vers le budget de l’ONF…

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